创作游戏、漫画、动画等各类内容的Cygames。随着公司的成长,开发规模也在扩大,参与人数也在增加,要想在这过程中持续产出高品质的内容,如何高效推进复杂的工程,能否更有效地利用系统就成了关键。

公司内部制定·实施的系统及运用的改善方案是“开发推进室”和“项目共通基础”两大部门!
这次我们请两大部门的经理,俗称“改善大叔”的2人讲述部门诞生的经过以及各自的职责!

开发推进室 经理Shuichirou
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曾在大型主机游戏开发公司工作,于2016年加入Cygames。负责开发项目流程的改善、团队管理强化支持以及全公司知识的统合等整体优化管理。于2018年成立推进全公司开发流程改善的部门“开发推进室”,致力于公司开发流程·业务流程的改善。
项目共同基础 经理Masaru
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曾在大型主机游戏开发公司工作,后加入Cygames。负责手机APP、VR内容、游戏引擎及图像等广泛领域的研究开发与产品的管理。于2018年成立推进全公司开发流程改善的部门“开发推进室”、为内容开发提供技术支持的部门“项目共同基础”,致力于公司开发流程的改善。

从两人开始!
“开发推进室”和“项目共通基础”是怎样的部门?

请先简单介绍一下开发推进室和项目共通基础这两个部门各承担的职责。

Shuichirou:开发推进室是专门从整体优化的角度进行业务流程设计的部门,主要业务是搜集公司内“能不能让这方面更方便”,“这事让我很头疼”之类的意见,并制定·提出相应的改善方案。

Masaru:负责提交给开发推进室的事项中所需的外部服务的验证和新工具的开发。

开发推进室是智囊部队,项目共通基础是实战部队,大概是这样吧?齐心协力好像很重要呢。

Shuichirou:是啊。成立也几乎是在同一个时期,我觉得这两个部门像搭档一样。实际上成立时只有我们两个人。

Masaru:开发推进室刚开始是一个专门制定·提出改善公司内部流程、系统的方案的部门,但发现还需要有实战部队实际推进改善进程。于是项目共通基础便独立了,我们不是只参与特定部门和项目,而是进行横贯式活动的工程师集团。

公司内部成立专门从事改善的部门的原因是什么呢?

Masaru:成立的背景是,伴随着终端性能的提高和用户需求的多样化,内容的开发规模扩大,人员增加。
近年来,由于终端的性能提高,使用各种技术的表现方式都能加入到内容中。然而,能做的事越多,参与信息、知识、内容的人数也越多,开发流程也更复杂。

虽然缩减想在内容中实现的方案也能抑制开发规模的扩大,但Cygames的愿景是“创造最佳内容的公司”,我们不想用“减法”进行改善。
所以,我们认为需要一个专门负责高效流程的设计以及更加易用的系统的探讨·引进·开发的部门。

Shuichirou:提高效率和生产率可以削减工作人员的工作量。我们想通过这些手段确保有时间让内容更加有趣,并且能够集中力量创作高品质的内容。从成立时起,这句“确保有时间让内容更加有趣”就是两个部门共同的愿景。

改善大叔诞生密话!
正因为以前是开发者才知道的问题和“现在”需要改善的原因

原来如此。顺便问一下,成员中哪种职位的人比较多呢?

Shuichirou:开发推进室由工程师和以支持业务为主的助理阵容构成。此外还有一个独立的开发推进室专门负责设计师领域。那边由数名设计师构成。

Masaru:项目共通基础的全员都是工程师。说起来,我们也是工程师,原本都是开发方面的老手。

原来是这样!我还以为你们之前都不是在开发部门工作……

Shuichirou:我们曾经是干劲十足的开发者哦(笑)。

Masaru:不过现在不是开发者,而是干劲十足的“改善大叔”(笑)。

请一定说说你们两位的经历!

Masaru:我从毕业到现在一直在游戏业界,最开始是在爱知的公司工作,其实那个公司招聘的是策划师,但我一直觉得自己被当成了程序员(笑)。我在学生时代做过3D方面的研究,而且当时3D游戏刚开始流行,所以我就从策划师变成了程序员。这就是我职业生涯的开始。
在那之后,我跳槽到别的游戏公司,继续当程序员在多部作品中负责3D方面的开发工作,也做过网络方面以及与工具有关的工作。之后我又跳槽到另一家游戏公司,但那家公司后来停业了……那是我成为自由职业者的契机。

原来你经历过业务解散啊……在那之后,你加入了Cygames?

Masaru:是的。在2014年加入并成立项目共通基础之前,我以工程师的身份参加过许多项目。有很多需要较高技术或日程较紧的工作,在这些工作中我是改善游戏的多面手。

你还真是经验丰富的开发者呢!Shuichirou先生能不能也说说自己的经历呢?

Shuichirou:我最初是在制作桌面小工具的公司兼职,然后经历了一些事,在1个月后开始以自由职业的工程师的身份进行工作。虽然也是因为就职冰河期,但我觉得作为一个社会人,这个起点真是一塌糊涂(笑)。
在自由职业时期,我一直在接网站制作和游戏的编程业务等工作,但不久之后我进入出版社,开发了书籍附带的CD-ROM应用程序。主要是用C++编写迷你游戏。基本的应用程序制作方法就是在那时候学的。当时工作繁重,每个月要做约30个应用程序,每天都是发行日。连续住在公司也是家常便饭……

也许也是那个时代的原因,但那段经历很艰辛呢……

Shuichirou:那种生活持续了5年左右,然后我跳槽到了别的游戏公司。我在那里为一个系列游戏开发了战斗系统和角色的定制功能。
然后,借着那家公司分离业务成立分公司的契机,调动到了后勤管理部门。当时,那家公司正要“优化项目管理”,于是把我调过去参加计划。

另外,还有新公司的后勤管理,不单是项目管理,公司还让我负责人事、财会、经营企划等所有业务,还参与了该同公司海外据点的开拓。
我有14年以上的工程师经历,后勤管理类业务虽然很辛苦,但我觉得这段经历扩大了我工作的涉及面。

Masaru:你的经历太特别了,我感觉你是个“让人搞不懂的人”啊(笑)。

Shuichirou:我也这么觉得(笑)。在上一份工作的开发项目告一段落的时候,我有缘加入Cygames,进行技术宣传支持和信息共享工具的分析·验证等工作。之后,为了改善流程,我加入了某个开发项目,那时我遇到了Masaru先生,听他说起“希望你把上一份工作中敏捷开发推进和流程改善的经验活用在Cygames中”后,我就想要成立开发推进室,着手进行横贯项目的改善。

Masaru:同时拥有开发现场和后勤管理两方面经验的人很少吧?有的问题只有在开发现场工作过的人才能理解或发现,而Shuichirou先生又有能力改善那些问题,我觉得这是很难得的。

Shuichirou:当面听到这话还挺不好意思的(笑)。我觉得Masaru先生比我更特别。一直在现场第一线的人想要进入改善领域的原因是什么?

Masaru:一方面我认为在我的职业生涯中,这是投身于全公司改善的唯一一次机会。小型团队的改革在其他公司也一定有机会经历,但在2000人以上的大公司投身于改善的经历只有在Cygames才有机会,而且我自己也“想尝试挑战”。
此前的经历让我知道了开发游戏和维持公司有多不容易。如果能用名为改善的方式支持这二者就再好不过了。

Shuichirou:毕竟我和Masaru先生都吃了不少苦呢……正因为有那份经历,所以我们非常清楚“什么是困难”,“为什么会困难”。我们认为有的改善只有我们才能做到,于是投身于现在的工作中。为了让Cygames这个公司变得很好,我们想提供支持,让在这里工作的成员可以有活力地进行工作。

Cygames成立才8年,是个非常年轻的公司,为什么认为现在有必要改善呢?

Shuichirou:从此前的自由职业者时代以及过去工作中观察大中小企业的经历来看,我认为在变得不会思考“这个为什么是这样呢”的疑问时,组织就会变成行尸走肉,并开始停滞不前。从我加入的时候起,Cygames这个公司就一直进行各类挑战,但我在考虑要怎样才能维持这种成长速度和勇于挑战的公司优势时,我感觉到“有必要让组织保持在一种不会停滞的状态”。

Masaru:我觉得对目前的Cygames而言,没有什么亟待解决的问题,但即便成立只有8年,也有历史性的意义,而且很重要。今后人数会增加,成立时间也会越来越长……组织也会随之越来越难改变。因此,现在开始培养能客观看待公司和内容的部门是很重要的。

两位改善大叔的现在
改善超过2400人的组织的日常工作是什么?

这两个部门具体怎么推进改善呢?

Shuichirou:首先是从来自现场的咨询开始。咨询内容有工具的需求和流程改善等方方面面。之后听咨询者描述详细内容,开发推进室最重要的就是听取详情。比如,有人提出想要某个工具,而制作那个工具其实非常简单。可是制作工具治标不治本。为了带来根本性的改善,就要弄清“为什么需要那个工具?”“有没有其他解决途径?”等“必须改善的原因”。
然后再着手设计必要的工具或流程、引入服务的探讨·验证、工具开发、流程设计等。这就是整个流程。

Masaru:不过,实际上,那个流程一般不怎么顺利。在实际工作中有时会发现“还是搞错了”,当然也会有不可能实现的事情。这种情况下,就要摸索能够有所改善的方法。
此外,工具开发和流程改善这两方面的改善纠缠在一起的复杂事情也很多。这种时候就要开发推进室和项目共通基础协同推进改善。这工作相当朴实,相当土气(笑)。

能不能说说得到实际改善的实例?

Masaru:说到全公司都在用的东西,有一项存储服务“CyResource”。这项服务可以上传·阅览各类格式的资料,可以通过自由词或标签检索资料。这项服务是根据公司工作人员“想要管理公司内部演讲资料的服务”的要求制作的。现在不单单是公司内部演讲资料,还用于管理面向内容的图像文件、音频文件、研修资料,此外,可以阅览这点也对共享公司内部的知识·信息有帮助。

被亲切地叫做“sura读”,用于共享各类信息。

要说兼顾流程改善和工具开发两个方面的例子,我们做过一个本地化支持服务“CyLoc”。开始是本地化负责部门向我们咨询,我们密切合作并探讨·整理本地化流程,然后配合流程开发了工具。我们设计了用图表显示本地化的进展,除了添加备注等作业辅助功能,还能分别为委托者·翻译者角色设置权限,使其专注于自己的工作。这项本地化专用服务也用于和外部的合作公司进行交流。

“CyLoc”是包罗了整个工作流程的小巧服务。

正因为服务诞生自现场的意见,所以更有实践性,而且有不少很快就能派上用场呢!在什么情况下两位会觉得自己的工作有价值呢?

Shuichirou:“真是帮了大忙了!!”听到这话的时候我会由衷地感到高兴。总是在想,幸好我做了!还有,我个人很喜欢和委托方一起想办法的时光。可以一起朝着“改善”这个目标讨论“这样是不是可以?”“这么是不是更好?”我很庆幸公司内部有这样的环境,在这样的瞬间我很开心。

Masaru:我觉得在找出改善的本质后喊出“这就是答案!”的时候最有这种感觉。只要能找到本质,多少办法都想得出来。

Shuichirou不分你我,“大家一起”探寻最好的方法是Cygames的企业文化。找出方法之后,我一般会喊“Masaru先生!”叫他开始工作。

Masaru:你性子很急,“想马上解决!”对吧(笑)?

Shuichirou:你碰壁的时候会委婉地暗示我去解决……

Masaru:被你发现了吗(笑)?我觉得我们两个的思维方式完全相反。我是“要想尽办法”,“马上干”这类比较直的思维方式,Shuichirou先生擅长考虑完成目标的过程和发现需求。我是“要想尽办法”,“马上干”这类比较直的思维方式,Shuichirou先生擅长考虑完成目标的过程和发现需求。就像二人三足齐心协力的感觉。

最后,请说说两个部门今后的目标和展望。

Shuichirou:开发推进室认为现场还有不少潜在的烦恼和问题,所以今后想加强与现场的协作,找出更多烦恼和问题。也许成效像草根一样微不足道,但只要踏踏实实地积累,应该会让公司有一定的成长。

Masaru:从推进的角度来说,项目共通基础和开发推进室一样,作为部门,今后要更加主动地解决问题。无论是过去还是现在,Cygames的支柱一直是游戏等内容。我认为优化内容的开发·运营环境和体制与创作内容是一样的。
开发推进室和项目共通基础今后也会和公司团结一致,继续推进改善,为创作最佳内容提供支持。