Cygames的「改善大叔」 直擊支撐著公司與各作品的兩大部門活躍表現！
Cygames所製作的作品橫跨了各種領域，如遊戲、漫畫、動畫等等。而隨著公司的成長，作品開發的規模也隨之擴大，參與製作的員工也不斷增加。為了能持續製作出高品質的作品，如何讓複雜的工程能更有效率地進行、要怎麼更有效地活用系統，就成了重要的關鍵。
而公司內負責思考﹑執行改善系統及運用方法的就是「開發促進室」與「專案共通基盤」這兩個部門！
這次我們請到了人稱「改善大叔」的兩位部門經理來分享部門的成立過程及各自負責的職務。
- 開發促進室 經理Shuichirou
- 曾在知名家用遊戲開發公司工作，2016年起任職於Cygames。負責改善各開發專案的程序、協助團隊管理、統合能適用於全公司的作法及概念等業務。2018年成立了負責改善全公司開發程序的部門「開發促進室」，致力於改進公司內的開發及業務程序。
- 專案共通基盤 經理Masaru
- 曾在知名家用遊戲開發公司工作，現任職於Cygames。負責跨越多種領域的研究開發及製品管理，如手機應用程式、VR內容、遊戲引擎、製圖等。2018年建立了負責改善全公司開發程序的部門「開發促進室」與以技術支援作品開發的「專案共通基盤」等部門，致力於改進公司內的開發程序。
初期成員就是這兩位！
「開發促進室」和「專案共通基盤」是怎樣的部門呢？
首先，麻煩兩位簡單說明開發促進室和專案共通基盤各自的職務。
Shuichirou 開發促進室是專門負責設計「最佳工作流程」的專屬部門。主要業務是從公司內收集「這個不能再更簡便一點嗎」、「正在為這件事煩惱」之類的意見後，發想並提出各種問題的改善方案。
Masaru 專案共通基盤是專門負責以技術支援全公司的部門。主要業務是驗證開發促進室收到的案件裡要使用到的外部服務，以及開發新工具。
開發促進室就像是參謀，而專案共通基盤則是實際執行的單位嗎？看來雙方的互助合作很重要呢。
Shuichirou 是的。兩個部門幾乎是在同個時期成立的，我認為我們就像夥伴一樣。實際上，部門剛成立的時候，也是由我們兩個人起步的。
Masaru 最一開始是為了發想、提案如何改善公司內的流程及系統而成立了開發促進室。後來發現，為了執行改善方案，也需要一個實際執行的單位。後來，不只服務特定部門或企劃，而是一個工作範圍橫跨全公司的工程師集團，專案共通基盤這個部門就這樣被獨立了出來。
當初為什麼會想要在公司成立一個專門負責改善各種事務的部門呢？
Masaru 成立的背景是因為近年來設備的性能逐漸提升、使用者的需求也變得更加多樣化，使得作品的開發規模擴大，員工人數也跟著增長。
而因為設備的性能提升，變得可以加入五花八門的技術來呈現作品。能做的事情越多，跟這些資訊、知識、作品內容相關的人員也會越多，開發流程也會變得複雜。
當然，也可以透過限制作品內容來控制開發的規模，但Cygames是以「製作最高品質作品的公司」為願景，所以我們並不想以「減法」的方式來思考如何改善。
因此才認為公司內需要一個部門，專門負責提案更有效率的流程，以及討論、導入或開發更容易使用的系統。
Shuichirou 透過提升效率與生產力，就能減少員工們的工時。這樣的話，不但能確保讓作品更加有趣的製作時間，而且也讓員工能更加專注於製作高品質的作品，這就是我們的目的。我們兩個部門創立時的共同願景，就是「為了做出有趣的作品而確保時間」。
改善大叔誕生的秘辛！
正因為曾經擔任過開發者才了解的課題，以及「現在」為什麼需要改善
原來是這樣啊。順帶請問隸屬於部門的成員是以哪種職務的人居多呢？
Shuichirou 開發促進室的成員大多是工程師和以支援業務為主的助理。另外有一個獨立出來專門負責設計的開發促進室，那邊的成員主要是幾位設計師。
Masaru 專案共通基盤這邊所有人都是工程師。這麼說起來我們不只是工程師，原本還都是開發人員呢。
原來是這樣啊！還以為各位是在開發以外的部門累積經驗的呢……
Shuichirou 大家之前都是如假包換的開發人員呢（笑）。
Masaru 不過現在，與其說是開發人員，不如說已經變成如假包換的「改善大叔」就是了（笑）。
還請兩位務必分享兩位的經歷！
Masaru 我從畢業後就一直在遊戲業界工作，一開始是在一家位於愛知縣的公司。其實那家公司是要找企劃人員，但我當時以為我是作為程式設計師被錄取的（笑）。我在學生時期是做3D相關的研究，而且那時候正開始流行3D遊戲，因為這樣，我就從企劃變成了程式設計師。這就是我職涯的開端。
在那之後，我轉職到其他的遊戲公司，繼續以3D相關的程式設計師參與製作了幾款遊戲，也開始做跟網路及工具製作相關的工作。之後雖然又再轉職到另一家遊戲公司，但很不幸地那家公司最後倒閉了……我趁這個機會，做了一陣子自由工作者。
原來您有經歷過公司倒閉啊……在那之後，您就到Cygames就職了嗎？
Masaru 是的。我在2014年加入了Cygames，在專案共通基盤這個部門成立以前，以工程師的身分參加了各種專案。那段時期參與了很多不只時程緊迫還需要高難度技術的案件，那時候就開始為了改善遊戲內容，開始變得什麼都做。
您真的是一個徹頭徹尾的開發人員呢！Shuichirou先生可不可以也分享您的經歷呢？
Shuichirou 一開始，我是到一家製作桌面軟體的公司打工，因為一些原因，在一個月後我開始以自由工程師的身分在那裡工作。雖然一部分的原因也是因為那時候是就職冰河期，但現在回想起來，以一個社會人來說那還真是一個亂七八糟的開端啊（笑）。
在當自由工作者的時期，接了一些製作網頁或是遊戲製作的程式委託。過了一陣子之後進了出版社，開始製作附在書籍裡的CD-ROM的應用程式，主要是用C++製作很多小遊戲。我也是在那個時候學習到應用程式的製作基礎。那時候真的工作忙到不行，每個月要做30個左右的應用程式，就像每天都要發布一個一樣。也很常連續在公司住好幾天呢……
雖然說這跟當時的年代也有點關係，但您這個經驗還真是不得了呢……
Shuichirou 那樣的生活持續了五年以後，我轉職到其他遊戲公司。在那裡參與了某個系列作品的開發，我主要負責製作戰鬥系統及角色的自訂功能等等。
後來那家公司成立了子公司，而我被調職到後勤部門。那時候，公司正在推行「做好專案管理」的措施，我也參與了那個企劃。
另外，因為是新公司的後勤部門，除了專案管理以外，我還負責了人事、財務、經營企劃等業務，也協助拓展了公司的海外據點。
作為工程師的14年經驗再加上後勤部門類的業務雖然辛苦，但我覺得這些工作經驗拓展了自己的視野。
Masaru Shuichirou先生的經歷太過特殊，在我心目中他一直是一個「讓人摸不透的人」（笑）。
Shuichirou 我自己也這麼覺得（笑）。上一份工作的專案開發告一段落以後，藉著某個機會我加入了Cygames，負責協助技術行銷，以及分析、驗證資料分享工具等工作。在那之後，為了改善工作程序參加了某個開發專案的時候，遇到了Masaru先生。我跟他聊到了「我希望能將在前一份工作進行過的促進敏捷式開發及改善程序的這類經驗也活用在Cygames。」以這件事為契機，我們覺得「改善」這件事應該橫跨所有的專案，這時候就想建立開發促進室。
Masaru 同時有開發現場跟後勤工作經驗的人並不多呢。有些課題是要待過開發現場才能夠理解跟察覺的，而且Shuichirou先生還身懷能夠改善這些課題的技能，我覺得這是非常難而可貴的。
Shuichirou 被當面這樣講還真有點不好意思（笑）。其實我覺得Masaru先生更是與眾不同。為什麼一直在第一線現場的Masaru先生會想要踏入「改善」的這個無底沼澤呢？
Masaru 其中一個原因是，在自己的職涯中，能夠進行改善整個公司全體的工作，我想這會是第一次也會最後一次。如果只是小規模的組織改革的話，在其他公司應該也會有機會遇到吧，但能夠負責組織改善2000人以上規模的公司這樣的經驗，我想正因為是Cygames才有辦法做到，我自己也覺得「想要挑戰看看」。
正因為經歷過，所以我們知道不管是製作遊戲還是維持一家公司有多麼不容易。如果這兩件事都能以名為改善的途徑支撐起來的話就太棒了。
Shuichirou 不管是我還是Masaru先生，的確都是克服萬難過來的呢……因為有過這樣的經驗，所以我們相當理解「怎麼樣會很辛苦」、「為什麼會很辛苦」。我們工作時是抱持著「應該有些需要改善的地方，是因為是這樣的我們才能做到吧」這樣的想法。為了讓Cygames變得更好，我們希望能藉由我們的支援，讓公司員工在工作時充滿活力。
Cygames公司成立至今過了8年，其實算是一個很年輕的公司，為什麼會覺得現在就要開始進行改善呢？
Shuichirou 從我從事自由業的時期，還有任職於上一份工作時所看到的各種大、中、小企業的經驗來看，當再也無法抱有「為什麼狀況會變成這樣」這類疑問時，就代表那個組織已經開始僵化，而且已經開始停滯。在我加入的時候，Cygames作為一家公司正在進行各式各樣的挑戰，而在我在思考要怎麼維持公司的成長速度及挑戰精神這類優點時，我發現「作為一個組織，需要維持一個不能停滯下來的狀態」。
Masaru 以Cygames的現狀來看，目前雖然沒有那麼緊急性的問題，但從創立這短短的8年以來，公司在業界上已經有了歷史上的意義，而且佔了很重要的地位。如果之後人數繼續增長，時間推移……以後，要改變公司內的組織結構就會越來越困難。所以，從現在開始培育一個部門，讓它能以水平的視線觀察公司及公司的作品，我認為應該滿重要的。
兩位改善大叔的現況
改善超過2400人的組織的每一天
具體來說，兩位的部門是如何進行改善的工作呢？
Shuichirou 首先會從製作現場向部門諮詢開始。諮詢的內容是對於工具的需求或改善流程等各種不同的內容。之後，我們會針對諮詢內容詢問詳細的狀況，對開發促進室而詢問是最重要的一個環節。比如說，當我們收到一個諮詢內容是想要某種工具，要做出那種工具其實很簡單，但單只是做出一個工具，那只是解決了表面的問題。為了做到根本的改善，我們需要釐清「為什麼需要這個工具？」、「沒有其他的解決的方法嗎？」等「需要改善的理由」。
然後我們會開始進入發想需要的工具和程序、討論及驗證是否要採用服務、開發工具、提案程序等階段。
Masaru 但實際上事情通常都不會進行得這麼順利。等實際開始進行作業以後，有時會發現「果然不對」，當然甚至會有根本完全無法實行的狀況。這種時候就得開始摸索能夠改善的方法，就算只能改善一點也好。
另外，也有很多案件是相當錯綜複雜地結合了開發工具跟改善程序這兩種改善課題。像這種狀況當然就得開發促進室和專案共通基盤一起合作改善。我們非常樸華無實、一步一腳印地在認真作業著呢（笑）。
可以告訴我們執行過的改善實例嗎？
Masaru 說到全公司都有在用的東西的話，我們有一個儲存服務叫做「CyResource」。這是一個能夠上傳、閱覽各種檔案形式資料的服務，能夠用關鍵字及標籤搜尋資料。這個服務是因為公司員工提出了「希望能有一個可以管理公司內部演講資料的服務系統」而製作出來的。現在該服務裡不只有公司內部的演講資料，不只能用於管理作品圖檔、音樂檔案、研修資料，還可以隨時閱覽，有助於公司內部共享知識及資訊。
包含了改善流程及開發工具這兩方狀況的例子，就是在地化翻譯支援服務「CyLoc」。當初是由負責在地化翻譯的部門前來諮詢，希望能跟委託方在密切合作的狀況下進行在地化流程的討論、整理，於是我們配合了這個流程開發了這個服務。這個服務可以用圖表顯示在地化的進度，然後加上了可以加入評論的作業支援功能，並可以根據委託方、翻譯所負責的內容來設定權限，所以可以讓整個業務集中在同一區。這個也作為在地化翻譯專用服務用於公司內部與合作公司的溝通上。
因為是從現場員工的意見所誕生出的服務，所以大多數的服務都很實用，而且也能馬上派上用場呢！兩位在什麼樣的狀況下會感受到做這份工作的意義呢？
Shuichirou 被說「真的幫了我們大忙！！」的時候真的會很開心，我一直都覺得有做這件事真是太好了！另外就是我自己很喜歡跟委託方一起煩惱「怎麼辦」的時光。我很感謝公司內能有這種雙方可以一起討論「這樣做好像不錯」、「這樣應該比較好吧」一邊朝向「改善」這個目標前進的環境，而且這瞬間也很讓人開心。
Masaru 我則是在「這個就是正確答案！」這種抵達改善這件事的本質的時候，最能感受到做這份工作的意義。只要能找到問題的本質，就能想到無限多種的方法。
Shuichirou 不受限於本位主義，而是「大家一起」找出最好的方法，這是Cygames的公司文化呢。當找到方法的時候，Masaru先生都會咻！地馬上開始動作。
Masaru 因為我很急躁，不自覺地就會「想要馬上修正！」呢（笑）。
Shuichirou ……然後，如果沒辦法順利進行，為了解決這個狀況，事情就會跑回我這邊。
Masaru 露餡了啊（笑）。我覺得我們兩個的思考方式是完全相反的。我的話是「不管用什麼方法」、「馬上」這種直接的想法，而Shuichirou先生則是擅長思考為了達到目標要有怎樣的程序、還有掌握真正的需求。我覺得正因為我們是完全相反的類型，才反而能讓事情順利進行也不定。有點像兩人三腳的感覺。
最後，請告訴大家兩個部門今後的目標及展望。
Shuichirou 對於開發促進室來說，應該還有許多潛在的煩惱或課題遺留在現場，所以希望我們之後能更加強化與現場的合作，成為一個能夠更加理解大家需求的部門。現在的成果或許還很不起眼，但透過這樣的層層改善，或許能成為公司再上一層、甚至是兩層樓的契機也說不定。
Masaru 在促進成長的這層意義上，企劃共通基盤也跟開發促進室一樣，希望我們之後成為一個能更主動去解決各種課題的部門。從以前到現在Cygames的基石，都是從遊戲為始的作品。我認為讓開發、營運遊戲的環境跟體制變得更好，就跟做出作品是一樣的意思。
為了能製作出最高品質的作品，開發促進室、企劃共通基盤兩個部門今後也會和公司一體同心，繼續進行改善。
